Примеры проведения антикризисного управления и профилактических программ финансового оздоровления

Смоделированные ситуации, способные применить антикризисное управление

Проблема 1: В Россию каучук доставляется из Вьетнама. На его транспортировку уходит от двух до четырех месяцев – быстрее никак не получается. При этом срок хранения сырья ограничен шестью месяцами с момента производства. Потом оно начинает гнить и может быть продано разве что по бросовым ценам. Конъюнктура на рынке натурального каучука становится все хуже – его искусственный заменитель обходится потребителю на 20% дешевле, хотя чуть больше года назад сырьевой аналог стоил в полтора раза дороже.

На рынке действуют 5-7 основных поставщиков натурального каучука, предлагающих товар стандартного качества по схожей цене. Выделиться на их фоне крайне сложно. Любое конкурентное преимущество в способах доставки товара или подходах к заказчику, которое с трудом удается достичь компании-импортеру, моментально копируется другими участниками рынка.

Но потребителям каучука, естественно, нет никакого дела до этих проблем. Им бы решить свои – в прошлом году в шинной отрасли разразился кризис перепроизводства, и его последствия еще дают о себе знать. Заводы сократили закупки и постоянно добиваются снижения цены от поставщиков каучука. Клиент готов оплачивать поставки лишь с отсрочкой в один месяц – и это еще не худший вариант. Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом.

Острейшая конкуренция и нелояльность потребителя, избалованного преизбытком предложения, привели к тому, что рентабельность бизнеса упала до 2%. Для исправления ситуации были испробованы все доступные способы – от оптимизации логистики до таких, казалось бы, безотказно действующих в России мер, как откат заказчику крупной партии товара. Но к сколько-нибудь заметному результату это не привело.

При всем этом натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. Причем львиная доля его потребителей закупают именно вьетнамский продукт – их устраивает низкая цена в сочетании с неплохим качеством. Так что назвать этот рынок заведомо бесперспективным, с одной стороны, нельзя, с другой – в условиях работы компании-импортера определенно нужно что-то менять. Остается понять: что и как.

Решение проблемы:

1) Необходимо заняться поиском новых логистических схем.

2) Провести оценку эффективности поставок, по результатом которой целесообразно отказаться от части закупаемого сырья.

3) Возможно договориться с несколькими конкурентами по поводу некоторых совместных акций.

4) Рассмотреть возможность получения инвестиционного займа для покупки шинного предприятия вблизи мест поставки сырья из-за границы.

Проблема 2: Российская компания, выпускающая товары для детей, считается одним из ведущих игроков на рынке. По мере расширения бизнеса она столкнулась с внутриорганизационными проблемами. Как справиться с ними и при этом сохранить семейную атмосферу в компании? На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники «детского» рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6