Управление персоналом в системе рыночных отношений

II этап аттестации работника

- аттестационное собеседование, т.е. встреча комиссии с работниками, в ходе которой происходит обсуждение результатов сотрудника за истекший период, дается оценка этой работе.

Процедура аттестационного собеседования

состоит в следующем:

- зачитывается характеристика работника;

- при необходимости составителя характеристики просят дать объяснения;

- спрашивается мнение аттестуемого о характеристики, предоставляется возможность охарактеризовать свою работу с положительной и отрицательной сторон, просят указать в чем выражается результативность его работы;

- члены комиссии ознакамливаются с предыдущим решением аттестационного собеседования и выполнением сделанных рекомендаций;

- обсуждается и уточняется подготовленный аттестационной комиссией проект вопросника-бланка по выполнению работы сотрудником;

- как правило, принимается аттестационная оценка деятельности работника, используется трех уровневая шкала: "4" - полностью соответствует занимаемой должности; "3" - соответствует должности, при условии выполнения рекомендаций комиссии; "2" - не соответствует занимаемой должности.

III этап аттестации работника

- выработка и принятие рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудника. На этом этапе аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению:

- предложения по стимулированию

реализуются посредством издания директором организации приказа о форме поощрения конкретных сотрудников;

- предложения по совершенствованию подбора и расстановкиработников посредством планов профессионально-квалификационного продвижения персонала;

- предложения по уточнению резерва руководителей

на выдвижение посредством утверждения директором организации списка резервистов;

- предложения по повышению квалификации

учитываются при разработке плана повышения квалификации, индивидуальных планов развития сотрудников, при составлении заявок на профессиональное обучение;

- предложения по устранению недостатков в организации труда работника

, для реализации которых необходимо либо организовать соответствующую рабочую группу или возложить их в качестве непосредственных обязанностей на соответствующих работников.

Общим недостатком

названных выше оценок деятельности персонала является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.

В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.

Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.

Перейти на страницу: 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11