Поведение индивидуума, группы и организации

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.

Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осозна­вать развал организации, они поднимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.

Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная или обществен­ная, вырастает до крупных размеров, она становится более бю­рократичной.

Часто наблюдается парадокс, присущий бюрократии. Он за­ключается в том, что бюрократия может функционировать только за счет несоблюдения правил или неприятия структуры власти. Некоторые дисфункции, следовательно, приносят больше поль­зы, чем вреда. Работники могут решать свои проблемы без исполь­зования инструкций; группа может выработать свои неформаль­ные нормы. Официальные каналы коммуникаций могут игно­рироваться, а неформальные лидеры могут заменять титульную власть.

Бюрократический вид организации требует больше предопре­деленности, нежели творчества, стабильности, нежели измене­ний. В ситуации, когда обстановка стабильна и рынок продук­ции меняется медленно, можно считать бюрократию «идеальной» формой, становящейся дисфункциональной только под давлением изменяющихся условий. Бюрократия существует потому, что им­манентно логична. В то же время, как отмечает Виленски, в сложных системах иерархии специализация и централизация блокируют развитие. Иными словами, логика не всегда срабаты­вает.

На практике бюрократия представляет собой лишь одну сто­рону явления, а другая его сторона – полностью дезорганизо­ванная система. Таким образом, эти характеристики бюрокра­тии применимы к обстоятельствам окружающей среды, включая сложность бизнеса и технологий. Более того, эти характеристики могут меняться с учетом увеличения спроса на демократию и рабочее участие.

Отдельные сферы бизнеса более открыты для изменений, чем другие. Для них характерны отделы в рамках бюрокра­тических организаций, которые действуют более гибко, чем вся организация в целом.

Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом чело­века, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или груп­пой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспек­тах организации.

Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения,

Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними.

От формальной схемы берет начало идея уровней власти и решений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки.

Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишком большое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством.

Отсюда формальная схема может не отражать то, что фак­тически происходит в организации, поскольку действует мно­жество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуника­ции. Неформальное воздействие некоторых работников создает неформальную структуру.

На состав неформальных групп могут воздействовать физи­ческое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе.

Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общест­венного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противо­речие с официальными стандартами, что и обнаружил Э. Майо в «экспериментах Готорна». Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформаль­ными организациями. Способы, которыми неформальная органи­зация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воз­действие на методы работы; люди в рабочей группе могут обме­ниваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все это порой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен. То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровой искушенности, обычаи руководства и ценности различ­ных видов работ. Культура – более широкое понятие, чем орга­низационная структура, которая только описывает задачи, раз­мещение людей и их официальные роли. Но роли – это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и не­формальной структурами бизнеса.

Перейти на страницу: 2 3 4 5 6 7 8