Основные особенности формирования организационной и корпоративной культуры в американских фирмах

Организационная структура компании (на основании американской концепции развития) имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать. Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Важными характеристиками эффективной организационной структуры являются:

1) роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых;

2) отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя;

3) каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг;

4) личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы.

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц. Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.[6]

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам.

Создание четкой и непрерывно функционирующей организационной структуры, максимально направленной на получение прибыли оставляет свои отпечатки на культуре компании.

Так, во многих американских компаниях на первое место хоть и поставлена личность, со всеми своими потребностями, но тем не менее главы корпорации стараются избегать выявления одного лидера, как например в японских компаниях.

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр.

Также для американской модели создания корпоративной культуры на примере анализа таких компаний, как Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways и Boston Bee, приходят к выводу, что их успех основан на нарушении всех и всяческих правил менеджмента и маркетинга – т.е. лозунгом компаний стало выражение «Надо быть проще и жизнь станет понятней».[7]

Перейти на страницу: 1 2 3